说到拉尔森，不少人可能想到的是那本什么《管理圣经》。当初我也是，觉得这名字取得挺大，想着里头肯定有不少干货能直接用。

我为啥对这个拉尔森印象这么深？这得从我之前带的一个小破项目说起。那时候真是，缺人缺钱缺时间，就我一个光杆司令带着仨刚毕业的愣头青，啥都得从头教。

那时候年轻气盛，刚好看完拉尔森那本书，觉得里头讲的那些个“激励原则”、“授权技巧”啥的，简直就是为我量身定做的。于是我就开始照本宣科地搞实践。

第一步，我学着搞“目标分解”。

拉尔森书里说得好听，要把大目标拆成小目标，让每个人都明确自己干我就开了个会，吭哧瘪肚地把项目拆得七零八落，分给那几个小年轻。心想这下他们该有方向感了？

然后是“积极反馈”。

书上说要多鼓励，多表扬。行，我就天天盯着他们，逮着鸡毛蒜皮的小事就一顿猛夸，夸得我自己都快不认识他们了。

还有那个“充分授权”。

说是要相信下属，大胆放权。我也试了，把一些我觉得他们能搞定的小模块扔给他们，告诉他们“我相信你们，放手去干！”

结果？简直是一地鸡毛。

• 那目标分解，分是分下去了，小年轻们拿到那一堆零碎任务，更懵了。他们不知道这些小玩意儿拼起来是个也看不到整体，干活没啥大局观，反而互相之间不知道怎么配合了。

• 积极反馈？刚开始几天还行，后来他们估计也麻木了，觉得我这领导怎么神神叨叨的，干点啥都大惊小怪。有时候代码明明有bug，我为了“积极”，硬是憋着没狠批，结果埋下大雷。

• 充分授权就更搞笑了。那几个新手，本来经验就不足，你突然放手让他们自己搞，他们是真敢“放手”，各种低级错误层出不穷，代码写得跟蜘蛛网似的，我返工擦屁股的时间比他们开发的时间都长。

那段时间，项目进度慢得像蜗牛，团队气氛也怪怪的。我天天晚上加班改bug，白天还得装作很有信心的样子继续“拉尔森式管理”。

后来项目磕磕绊绊总算是搞完了，我也悟出点道道来。拉尔森那套东西，可能在某些特定的、成熟的环境里有用。但像我当时那种草台班子，成员都是新手，最需要的根本不是那些花里胡哨的管理技巧，而是实打实的技术指导和严格的流程把控。

说白了，管理这玩意儿，真不是看几本书就能学会的。 你得看锅下米，看人说话。拉尔森的书可以当个参考，拓展下思路，但你要是真的一字不差地往自己团队身上套，多半是要栽跟头的。

后来再有人跟我提什么管理大师、什么圣经宝典，我都是笑笑。实践出真知，自己踩过的坑，才是最宝贵的经验。拉尔森？他写了本书，我知道了。