从大厂疯传的cft，到底是什么新东西？

前两个月和做游戏的一帮朋友吃饭,整桌人三句话不离“cft”，我一开始还开玩笑：怎么现在CF还出新板块叫cft了？一帮人笑到拍桌子，说此cft非彼穿越火线，是现在游戏行业最火的组织改革概念——Cross-Functional Team，跨职能团队，说白了就是把原来分属策划、美术、程序、运营、合规各个部门的人拆出来，凑成一个十几人的小团队，从立项到上线全流程自己说了算，公司只看最终结果，不管中间过程。

说起来抽象,我给你拿身边真事举例：我发小阿凯，去年30岁，从网易杭州的一个大开放世界项目组跳去了腾讯广州的新cft团队做场景策划，他给我吐槽过两种模式的天差地别，原来在网易那个大项目组，足足三百多号人，层级分的清清楚楚：你一个普通策划要改个新手村的交互细节，流程得是：先写申请给你的组长，组长签字给主策划，主策划找美术部门总监排期，美术总监再分给对应的美术组长，美术组长再派给画师，前前后后等了三个多月才排上队，等改完上线，玩家当初吐槽这个问题的帖子都沉了三个月，热点早就没了，更夸张的是，他那个项目做了四年还没上线，他刚去的时候还是单身，跳走的时候孩子都满一岁了，天天开不完的跨部门会，一周三天泡在会议室，全是各部门甩锅推活，真正干活的时间不到一半。

现在去了cft团队,整个团队拢共才18个人，只有一个负责人管所有事，阿凯说上周他想加一个夏日限定的场景解谜小活动，中午拉着团队里的一个程序、一个美术在茶水间碰了四十分钟，当场定了需求，两周就做完更到测试服了，玩家反馈不好第二天就能改，这种效率在原来的大团队想都不敢想。

阿凯的感受不是个例,2024年开年以来，国内头部游戏厂商几乎都扎堆推进cft改革：腾讯IEG年初官宣组织升级，核心就是把原来的大工作室拆成若干小cft团队，推行“让听得见炮声的人指挥炮火”；网易在多个新赛道项目全面试水产cft模式，今年TapTap预约榜排名靠前的几个创新向新品，全都是cft小团队做出来的；就连一向偏向扁平化管理的米哈游，今年也把新业务线拆成了多个独立cft，内部推行赛马制，可以说，现在进游戏行业找工作，HR不说自己公司搞cft，都不好意思说自己跟上了行业趋势。

为什么游戏行业扎堆搞cft改革？踩对了行业转型的节点

为什么偏偏是现在,cft突然就成了游戏行业的“万能解药”？其实说穿了，就是行业走到了转型的路口，原来的模式跑不动了，逼得大家必须变。

放在十年前,游戏行业跑的是流量扩张的模式：那时候用户增量多，买量便宜，大厂只要堆人力、堆钱，做一个大项目出来，砸几个亿买量就能回本，那种层级分明的大工作室制其实效率很高，标准化流水线生产，做出来的产品不会出大错，但是现在呢？整个行业早就进入存量竞争了，2024年中国游戏产业报告的数据显示，国内游戏用户规模已经连续三年增长不到1%，买量成本比2020年翻了三倍还多，原来砸一个亿买量能带来三千万用户，现在可能连五百万都拿不到，再靠堆料堆钱换规模的路子，根本赚不到钱了。

而且用户的口味变化太快了,原来做一个3A开放世界要四五年，等你做出来，市场风口早就变了：你立项的时候二次元放置火，做一半合成类小游戏火了，等你做出来，大家又都去玩肉鸽解谜了，大团队调头慢，四五年出来不符合用户预期，几个亿就打水漂了，cft小团队的优势就是试错成本低，调头快，一个方向不对，一两个月就能换方向，试错十次只要成一次就能赚回来，比押注一个大项目四五年风险小太多了。

还有一个不能说的原因,就是降本增效，原来大工作室层级冗余，一个三百人的项目，光中层管理就有二三十个，好多人熬资历不干活，人力成本很高，拆成cft小团队之后，不需要那么多中层，一个团队一个负责人就够了，还能内部赛马，不行的团队直接砍掉，变相优化人员，这也是好多大厂喜欢cft的核心原因之一，今年年中中国游戏产业年会专门开了一场组织创新的分论坛，我看了会议纪要，一半以上的嘉宾都提到，cft改革是当前大厂降本增效、释放活力的核心方向，足以说明这个模式现在有多火。

我还听到一个很有意思的说法：原来游戏行业是“CEO定方向，员工干活”，现在cft是“让前线的人定方向，公司给资源”，毕竟天天和用户接触的是一线策划程序，比坐在办公室里的大老板更懂用户喜欢什么，这个逻辑本身没毛病，就拿今年上半年的黑马《巴别塔：混乱时刻》举例，这个项目当初立项的时候，网易高层根本不看好，说这个赛道已经卷成红海了，不可能做出来，就是因为是cft团队，几个年轻人自己攒资源做了demo，内部测试数据拿了第一，直接拿到了推广资源，现在TapTap预约量破百万，成了今年最受期待的新品之一，放在原来的大工作室制度下，这个项目根本活不到上线。

cft不是万能神药，藏着好多你看不到的坑

不过说归说,我接触了这么多从业者，从来不觉得cft是能救一切的灵丹妙药，相反，现在好多大厂搞cft，已经走歪了，藏了好多坑，不管是从业者还是玩家都得看清。

我认识另一个做运营的女生阿雯,去年跳去米哈游一个新的cft团队，本来谈好了年薪32万，项目成了还有8%的分红，她当时还很高兴，说终于碰到灵活的团队了，结果做了十个月，公司同时有两个cft做同赛道的二次元放置产品，内部赛马，她们团队的次留比对方低了两个百分点，直接整个团队被砍，12个人里5个被裁，剩下7个降薪转去其他项目，阿雯不想降薪，现在裸辞在家休息，找工作找了三个月，合适的岗位太少，本来打算今年买房，计划全打乱了。

这就是cft现在最大的问题：好多大厂搞cft，本质上就是把公司该承担的风险，全部转嫁给了普通员工，原来大项目失败了，员工顶多调岗，现在cft失败了，整个团队解散，直接走人，公司一点损失都没有，成功了公司拿大头，团队分点零头，失败了员工承担所有后果，说穿了就是披着灵活组织外衣的“内部创业”，还是只给收益不托底的那种。

还有第二个问题,就是管理混乱，cft放权之后，对团队负责人的要求极高，原来好多负责人都是业务骨干升上来的，根本不会管理，要么就是一言堂，我说什么就是什么，容不得不同意见，要么就是和稀泥，团队内耗比原来跨部门还严重，阿凯就给我说过，他们同一个事业群里有三个cft，其中一个团队的负责人原来就是一个程序大牛，当了负责人之后看谁都不顺眼，三个月换了三个策划，现在项目根本推进不下去，就等着被砍了，而且原来职能制的时候，美术有统一的验收标准，程序有统一的代码规范，现在每个cft自己搞自己的，好多小团队为了赶进度，代码写的乱七八糟，美术风格东一块西一块，以后项目做大了要扩容，根本衔接不上，全是技术债。

更麻烦的是,现在一窝蜂搞cft，已经出现了“劣币驱逐良币”的趋势：所有团队都要短期KPI，半年不出成绩就要砍，谁还敢做需要三四年打磨的3A大作、大型开放世界？这种项目前期根本出不来数据，肯定第一轮就被淘汰了，结果就是所有cft都去做短平快的换皮小游戏、割韭菜的氪金产品，反正六个月就能上线捞钱，捞完就换下一个项目，长期来看，整个行业的大制作都会变少，最后吃亏的还是玩家，今年七月份我就看到行业媒体报道，腾讯砍掉了三个不成气候的cft团队，优化了差不多一百个员工，这些人里大部分都是刚入行两三年的年轻人，本来想跟着新项目做一番事业，结果莫名其妙就失业了，说白了就是当了改革的牺牲品。

还有很多大厂换汤不换药,只是把原来的部门换了个名字叫cft，权力根本没放下去，立项还是要大领导批，花一分钱超过预算还是要层层审批，开会还是要原来的中层签字，说白了就是为了赶风口，改个名字忽悠老板，忽悠投资人，实际上一点变化都没有，徒增麻烦而已。

适合的才是最好的，别为了改革而改革

说了这么多,我不是说cft不好，我反而觉得，cft本身是一个非常好的组织模式，错的不是模式，是很多人用错了地方，为了改革而改革，甚至把它当成了裁员降本的遮羞布。

我个人一直觉得,cft最适合的就是创新向的中小项目、玩法探索类的新品，比如独立向游戏、创新玩法的小游戏，这种项目本来就不需要太多人，需要快速试错，cft刚好能发挥它的优势，我们熟悉的《月圆之夜》《羊了个羊》这些黑马，本质上都是类似cft的小跨职能团队做出来的，要是放在大团队里，根本不可能这么快出来，但对于已经成熟的大项目、需要长期投入的3A大作，原来的大工作室职能制其实更合适，因为这种项目需要统一的规范，需要几百上千人协同，小团队根本hold不住，硬拆成cft只会乱成一锅粥。

而且搞cft改革,核心是放权，不是换名字，更不是为了裁员，要是你真的给小团队权力，允许试错，允许一两年不出成绩，那cft确实能跑出好项目，要是你一边说放权，一边天天追KPI，三个月没数据就砍，那永远出不来好产品，对于从业者来说，现在行业改革，我们也得跟着变，原来在大团队只要做好自己的一块就行，现在在cft，你得懂整个流程，得能独当一面，本事够了到哪都不怕，本事不够，不管公司搞什么改革，你都有可能被淘汰。

对于我们普通玩家来说,其实也很简单，不管游戏公司搞什么cft还是dft，不管吹的多么天花乱坠，能出来好游戏我们就买账，出来都是换皮割韭菜，说再多我们也不买账，游戏行业走到今天，从来都是内容为王，组织模式只是工具，从来不是目的，千万不能把工具当成了结果，为了改革而改革，最后忘了做游戏的初心是什么。

说到底,现在行业内卷焦虑，大家都想找一个万能解药，cft更像是大家在迷雾里摸到的一扇门，它不一定能带你出去，但至少是一个新的方向，只要别把这扇门当成终点，慢慢试，总会走出新的路来。（全文约2800字）